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亚博APP安全有保障_对企业战略并购决策的信息结构与支持框架

发布时间:2021-04-26    来源: 安全有保障85774

本文摘要:概要:战略收购是企业自身战略发展的必要收购不道德,是1990年代中期以来新收购浪潮的明显特征,逐渐成为中国企业收购的方向。

概要:战略收购是企业自身战略发展的必要收购不道德,是1990年代中期以来新收购浪潮的明显特征,逐渐成为中国企业收购的方向。近年来,国内外学者对企业战略收购的研究多集中在理论定性分析上,但对企业战略收购决策的研究少。关键词:企业战略战略收购信息结构反对框架在一些收购决策研究成果中,对企业收购实践有效反对的,仅限于企业收购活动中的财务分析和评价方法等3].相比之下,在收购战略分析和自由选择等方面有效的决策评价方法和反对工具极少。其根本原因是缺乏对企业战略收购决策过程的系统考虑,忽略或过度修改收购过程中复杂问题的处理。

刘可新等在国内首次明确提出了评价收购战略决策支持系统的框架,主要研究一般战略评价工具作为反对企业收购战略的分析和评价,但没有根据收购决策的特征,考虑反对收购决策过程。本文试图综合考虑收购决策的复杂性,系统考虑战略收购决策的基本流程和信息结构,针对战略收购决策的特点,以系统观点研究战略收购决策问题,研究反对战略收购决策的技术和方法,明确提出面向决策流程辅助企业战略收购决策的智能决策支持系统结构框架。一、战略收购决策的特征、过程和信息结构(一)战略收购决策的基本特征战略收购决策与企业其他管理决策活动不同的特征:1.战略驱动性战略收购是企业战略驱动的企业不道德,其明显目的是坚持竞争多年的战略优势,使企业适应环境发生很大变化的环境,而不是坚持规模扩大和财务短期利益。

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企业收购过程中各层面的决策离不开企业的战略定位和目标,企业有不同的战略自由选择要求。2.不良结构收购决策不仅涉及很多因素。指标体系层面很多,是简单的多主体、多准则的决策问题,而且很多信息都是描述性的,甚至是模糊的。经营管理者的管理水平和以前收购的经验和教训是保证企业收购正确决策的最重要方面,同一企业收购在时间不同、经营管理者决策、企业收购战略的制定、收购目标企业、收购方式的自由选择往往不同。

企业收购决策是典型的劣质结构化决策问题。3.多主体制定收购战略,确认收购目标。自由选择收购方式,不仅要考虑收购企业的发展战略和自身条件,还要考虑目标企业的状态,以及国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境和市场竞争结构等外部环境的变化。在收购活动中,收购企业、收购对象和国家(政府)是不同的利益主体,不同主体的决策目标几乎~结果,各主体的决策相互影响。

收购自由选择决策本质上是具有多个决策主体的简单决策问题。4.系统相关性战略收购决策是一项简单的系统工程。首先,我们必须将企业作为子系统放在企业所在的市场环境这个大系统中进行实地调查,其次,收购活动直接影响收购企业和目标企业的各个方面,收购决策包括一系列明确的相选择决策,企业决策者在收购决策中必须系统地考虑收购决策的全过程。

5.过程动态战略收购,从时间上讲,是具有一定时间跨度的动态过程,不能把收购视为某个时间点再次发生的交易事件。原始的战略收购决策,包括收购前的战略分析、收购中的一系列自由选择决策,也包括收购后的统一计划,是多阶段的动态决策。6、不确定性企业收购活动不会面对市场竞争结构的变化、企业分担的财务风险、企业收购统一运营状况等诸多不确定因素。

收购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的不存在,不仅要预测各方面的未来变化,还要有明确的风险回避和风险控制决策。(二)战略收购决策的基本过程和信息结构首先,战略收购企业必须正式设立专业的战略收购工作组。战略收购工作组一般不应由上层管理者领导,包括一些战略计划者、部门管理者、收购活动管理者、收购和财务等领域专家。

战略收购决策一般包括一系列明确联的动态自由选择和计划决策过程。我们将战略收购决策的基本过程总结为以下八个主要阶段:1.企业竞争结构的分析评价主要由企业战略计划者管理分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争结构、企业竞争对手的能力和战略,分析企业自身的资源状况和企业的重要竞争资源和核心竞争能力,具体企业在市场竞争中的优缺点和战略茁壮的机会和威胁。2.收购战略自由选择企业高层管理者,确认企业是否使用收购战略,具体实施战略收购的目的和自由选择什么样的收购战略。战略收购按收购动机分为以减少收益为目的的收购和以减少风险为目的的收购。

同行或竞争对手的水平收购主要是为了集中资源和客户,扩大规模,扩大知名度,加强同行业的竞争力。控制或影响同类产品市场的上下游企业之间的横向收购主要是为企业寻找稳定可靠的供应渠道和销售渠道,减少订单费用和销售费用,为企业竞争创造条件,立即反应市场变化的跨行业纵向多角化收购可以使企业立即进入前景良好的行业和领域,减少或消除经营风险,获得更稳定的现金流量3.企业战略定位和战略分析企业高层管理者在分析企业竞争结构评价的基础上,分析具体企业的发展前景,分析企业战略定位和目标的合理性,确认是否调整企业战略定位和目标,确认企业适应环境外部环境和竞争结构变化的目标战略优势,确认必须提供的目标战略资源,构成的目标战略能力,转入的目标战略市场4.收购对象自由选择和目标企业评价收购战略确认后,企业战略计划者根据企业战略定位和目标和收购战略确认企业理想收购对象(以此为收购对象的自由选择和评价标准)。收购、财务等领域的专家在必要的范围内确认可能的收购对象,对其不可行性的可行性进行分析性不现实的收购对象进行评价,确认最有收购价值的收购对象是候补目标企业。5.收购方案的可行性论证了收购工作组负责管理的组织与领域专家有关,根据企业的战略定位和目标。

企业收购策略和实现目标、企业资源状况和收购企业综合运营计划状况,综合分析评价目前候选目标企业收购方案的可行性。6.收购企业综合运营计划的上层管理者和部门管理者根据企业战略目标和目标企业的具体情况,制定收购企业综合运营的总体计划,包括收购综合运营计划资金市场的需求。

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经营战略合作与管理制度统一,人事管理与低收入决定,财务管理与会计学处理等。7.自由选择收购方式和确认收购价格的收购工作组在评价收购对象的基础上,根据企业的收购战略。收购能力和条件以及目标企业的特点,自由选择合适的收购方式,根据收购方式自由选择,确认企业的收购价格。

8.收购融资决策财务领域的专家根据企业收购价格和企业统一运营计划情况,预测收购融资的总需求,分析不同金融工具、融资方式的资金成本和财务风险,自由选择最佳金融工具和融资方式(自己筹集资金、银行贷款和发售证券等)。上述战略收购的基本过程往往是实际企业收购需要来回调整的动态过程。根据上述企业战略收购决策的基本过程总结,我们得出了企业战略收购决策企业战略收购决策基本流程的信息结构图。


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